La Policía Local. La Gestión de un Servicio Público

Artículo recibido en el foro de este el 14 de Febrero del 2014, y enviado al Subforo de Artículos Policiales de la web de coet por;

Juan Carlos R.G. "Cabocop"

Cabo de Policía Local en Parla (Madrid)

LA POLICÍA LOCAL, LA GESTIÓN DE UN SERVICIO PÚBLICO...

I. Introducción

Por limitada que sea nuestra capacidad de acción, ésta no deje de resultar esencial. La POLICÍA LOCAL tiene por obligación fundamental la defensa de los Derechos y Libertades de los ciudadanos. Somos, por tanto, el último refugio de quiénes se ven agredidos en su entorno afectivo más próximo. Y somos además el primer eslabón de una cadena en la que el resto de las Instituciones difícilmente podrían actuar sin nuestra acción preventiva y en algunos casos de investigación.

Las Administraciones Públicas, a mi juicio, deberían experimentar un giro bastante cualitativo en lo que a la gestión y prestación de servicios se refiere; convirtiendo esta gestión y prestación de los Servicios Públicos como si de Servicios Privados se tratara. Dado que lo público y lo privado están cada vez más estrechamente relacionados.

Por ello, en un futuro no muy lejano muchos de los servicios prestados, así como la manera de prestarlos, en la actualidad -públicos- tiendan a prestarse con la eficacia de privados. Y por qué no, los servicios de Seguridad (Policía Local entre otros), no puedan prestarse con la mentalidad de un servicio privado. Entre otras razones, para mejorar la CALIDAD DE LOS SERVICIOS, incrementar la flexibilidad y la productividad e introducir nuevos programas.

Una de las causas para estos cambios es el crecimiento en las expectativas de los ciudadanos en el sentido de una mayor exigencia sobre la calidad de los servicios, de alguna manera hay que acercar más la Administración al ciudadano, hacerla más accesible, por tal motivo se debe reformar la mentalidad de la Administración y porque no, la de sus Funcionarios.

Aún falta la suficiente voluntad política para aumentar el papel del sector privado en la prestación de los servicios públicos, en parte porque los políticos que nos gobiernan -sean estos de las Administración que sean-, se resisten a “molestar” a un número indeterminado de Funcionarios. Entendiéndose el término molestar, con hacerles cumplir con su trabajo, hacerles luchar día a día por defender ese puesto de trabajo, por ofrecer a los ciudadanos el trato y el respeto que merecen, etc.

Hay que valorar la importancia de la competencia por encima de si la propiedad es pública o privada, para llegar a prestar un SERVICIO DE CALIDAD. dificultades.

II. Un Servicio de calidad

Algunos de los que trabajamos para las Administraciones Públicas, cada vez nos planteamos con mayor frecuencia la importancia de la calidad de los servicios, o eso a mí me lo parece. La participación debe conseguirse a través de EQUIPOS DE TRABAJO cuyo objetivo principal sea la solución de problemas y no la creación de nuevos problemas o nuevos conflictos. No podemos decir a los ciudadanos que, tal o cual asunto no es de nuestra competencia.

El ciudadano una vez que se acerca a solicitar ayuda policial, no le importa el color del uniforme, ni entiende de competencias, dependiendo al Cuerpo al que pertenezca, simplemente nos presenta un problema y quiere soluciones inmediatas.

Todavía escucho estupefacto, como algunos de mis compañeros creen ser Policías de tercera (dicen ser Policías de pueblo -con desprecio hacia ellos mismos-), me niego a recibir ese trato. Soy consciente de que el ciudadano no nos mira con los mismos ojos que lo hace frente a un Guardia Civil o a un Policía Nacional, a los que por el mero hecho de vestir ese uniforme, se les respeta -la profesionalidad se les presupone-, sin más. Nosotros tenemos que arrastrar un lastre que nos sigue desde hace muchos años (cuando se nos creía ser Alguacilillos), pero que, afortunadamente con nuestro buen hacer diario al servicio de los ciudadanos, lo estamos superando; aunque todavía desgraciadamente quedan, menos eso sí, “Alguacilillos ilustrados”, o lo que es lo mismo Policías que no quieren ser Policías y se resisten a una formación profesional adecuada.

Con la sana intención de mejorar la CALIDAD DE LOS SERVICIOS, incrementar la flexibilidad y la productividad, así como para acercar la Administración Local al ciudadano; creo que habría que estrechar relaciones ente los SERVICIOS PÚBLICOS y los SERVICIOS PRIVADOS, en definitiva GESTIONAR A LAS POLICÍAS LOCALES COMO lo que son UN SERVICIO PÚBLICO, CON LA MENTALIDAD Y LA EFICACIA DE TRABAJO DE UN SERVICIO PRIVADO.

III. Equipos Humanos. Preparados y Motivados

El continuo cambio normativo, la complejidad de determinadas intervenciones y el avance de la delincuencia nos exigen disponer de EQUIPOS HUMANOS ajustados a las necesidades del Servicio, SOBRADAMENTE PREPARADOS, MOTIVADOS y que sean solidarios con los objetivos a alcanzar por la Jefatura en la que están destinados. Es necesario optimizar Plantillas, gestionar su potencial humano y el rendimiento personal, así como promover un estilo de dirección participativo, no coercitivo, ni autoritario, sino más bien flexible.

La optimización de las Plantillas requiere una serie de medidas fundamentales como son: dimensionarla y planificarla según las necesidades de cada municipio. Debemos identificar a los Funcionarios clave, así como sus conocimientos. Así mismo, es obligatorio también responsabilizar a todos los mandos del Cuerpo en determinadas operaciones. Hay que evaluar el potencial de los Policías, evaluando sus capacidades individuales y sus posibilidades, la adecuación del Funcionario al puesto que podría ocupar, así como al desarrollo de su capacidad intelectual y de trabajo. Se debería dotar a los Agentes de PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO Y GESTIÓN, planificar su formación dependiendo de su interés, por un determinado tema profesional, sin olvidar el resto de competencias.

Habría que establecer sistemas de evaluación individuales y Grupos de Trabajo (Turnos, Secciones, etc.) fijar un sueldo en función del contenido del puesto al que está adscrito, peligrosidad, disponibilidad, turnicidad, etc., e incluso del desempleo individual u de las capacidades y potencial del propio Policía. HAY QUE CONSTRUIR EMPRESA A FAVOR DE LOS CIUDADANOS, NUESTROS CLIENTES.

Es necesario flexibilizar la Organización, reducir los niveles jerárquicos, la movilidad funcional, la polivalencia y la rotación del personal, para curar el absentismo. Es fundamental la creación de Equipos de Trabajo multifuncionales para la solución de problemas y puesta en marcha de nuevos proyectos, en definitiva potenciar el TRABAJO EN EQUIPO.

IV. El Trabajo en Equipo

Dentro de las distintas Jefaturas, existen grupos de trabajo, en los cuales se trabaja con un alto grado de individualidad –cada persona puede y debe hacer su propio trabajo-. Las Dependencias en las cuales se trabaja pueden facilitar un ambiente propicio, que estimule el espíritu del grupo y el trabajo en equipo. Deberíamos -entre todos, por que no- dedicarle algún tiempo a ver por qué funciona lo que realmente funciona. Y encontrar las claves para que siga funcionando, o incluso mejore; como también revisar lo que no funciona y buscar soluciones para que esto cambie.

Hay que buscar un nivel de eficacia entre los diferentes Turnos, que exista un buen ambiente, pero sabiendo que el objetivo no es el ambiente sino la EFICACIA (equilibrar la balanza). En las distintas Plantillas, por todos es sabido que hay un grupo -todavía reducido- de Policías que marca la diferencia, entre el éxito y el fracaso (son los que engordan las estadísticas).

A algunas Jefaturas -tristemente- no se les dedica ningún tiempo a pensar en como asegurarse que la gente sepa lo que necesita saber para TRABAJAR JUNTOS Y BIEN. Necesitamos COMUNICACIÓN, ORGANIZACIÓN, PLANIFICACIÓN. Si no se nos dice lo que tenemos o debemos hacer y como, gradualmente se va atribuyendo menos valor a la implicación de los miembros, se cae en la rutina y los que debería ser implicación ha terminado siendo una molestia.

La gente no comparte problemas, intervenciones con los demás, piensan que otros probablemente se van a aprovechar egoístamente de su trabajo, cada Turno está más preocupado de sí mismo que del éxito de la Jefatura, los problemas se van escondiendo en lugar de sacarlos a la luz y buscar soluciones, objetivos comunes. ¿Existe por parte de la Jefatura algún criterio uniforme para definir los Objetivos a conseguir?, ¿se reconoce el trabajo bien hecho?.

La forma de solucionar problemas dice mucho de sus integrantes: ¿Trabajamos en equipo para intentar dar solución a los problemas, o por el contrario nos echamos manos a la cabeza y se busca a un tonto que cargue con la culpa?; ¿se analizan los fallos para ver como se puede evitar que vuelva a ocurrir o como siempre corremos una gran cortina para taparlo?; ¿se ha llegado a la conclusión de que ha sido el resultado de una mala actuación, ya sea individual o conjunta y de que debería censurar tal hecho o simplemente amonestar?.

Son muchas las intervenciones en que un Policía debe tomar serias decisiones y rápidas. Y yo me pregunto ¿estamos preparados para discutir los problemas que se presentan?; ¿trabajamos conjuntamente en las decisiones que se toman?; ¿entendemos el trabajo bien hecho del resto de compañeros?; ¿entendemos los objetivos, así como la manera de colaborar entre nosotros para alcanzarlos?.

Se deberían identificar los puntos de interés comunes y no comunes para todos los miembros de la Plantilla, conseguir entre todos nosotros un mayor nivel de implicación, hacernos todos participes de una tarea en común. Hay que demostrar que se está interesado en lo que cada Policía puede aportar en términos de trabajo e ideas, así la implicación puede empezar a florecer. A medida que vayamos escuchando como se están aportando ideas provechosas, así nos comunicaremos mejor, colaboraremos más estrechamente, seremos capaces de ir alcanzando nuestros objetivos.

El trabajo en equipo depende más del jefe que de sus colaboradores, aunque su eficacia y eficiencia se deje sentir, desde un punto de vista operativo. Debemos buscar la potenciación del desarrollo profesional de los trabajadores y de mejorar en la productividad, todavía nos queda mucho por hacer (y por demostrar).

Los objetivos prioritarios que pretendemos alcanzar con el trabajo en equipo, son la mejora de los resultados y, los aspectos relacionados directamente con los trabajadores (motivación, comunicación interna y formación). Hay que hacer hincapié en la formación previa de los futuros mandos e integrantes de los equipos de trabajo incidiendo en la preparación de estos en una gran variedad de contenidos, dado el amplio abanico de competencias que tenemos que afrontar. No se puede permitir que sea mando cualquiera (cuyo único mérito sea o haya sido pertenecer a una determinada formación política, en el poder), deberá, cualquier candidato -como mínimo- aportar unos conocimientos y una trayectoria profesional de acuerdo con el cargo que pretende desempeñar. Se debe acabar con las desigualdades digitales.

El trabajo en equipo equilibra las diferentes situaciones de los Policías, pues trata de establecer una buena comunicación entre los miembros del mismo Turno y que se genere confianza entre ellos. También motiva, puesto que conseguir el compromiso de las personas que trabajan una misma Jefatura supone hacer que estos aporten lo máximo posible. Finalmente, potencia la propia actividad del equipo y permite planificar y descubrir nuevas formas de llegar a las metas establecidas. Con el paso del tiempo, en las diferentes Plantillas de Policía Local se están imponiendo los Equipos de Trabajo, preparados y motivados.

La incertidumbre, derivada de la proximidad de los políticos locales, hacia el cambio continuo exige disponer de equipos humanos ajustados a las necesidades de la población en que prestamos servicio, preparados y motivados y que se solidaricen con los objetivos a cumplir. Es necesario optimizar las Plantillas, gestionar el potencial humano del que se dispone y el rendimiento de sus componentes y promover un estilo de dirección participativo y comunicativo.

La optimación de las Plantillas requiere, varias medidas fundamentales:

• Dimensionarla.
• Planificarla, según las necesidades.
• Identificar los puestos de trabajo, e
• Identificar a los empleados clave y sus conocimientos.

Asimismo, es necesario responsabilizar tanto a los mandos como a los políticos en lo que al ajuste de Plantillas, se refiere. La gestión del rendimiento implica, además de individualizar la política de recursos humanos y establecer sistemas de evaluación individuales y de grupo, la gestión del desempeño y la fijación del salario fijo en función del puesto de trabajo a desempeñar; del desempeño individual y de la capacidad potencial. Estas compensaciones, deben estas basadas en la responsabilidad.

Sería necesario, para flexibilizar el Cuerpo de Policía Local, la reducción de los niveles jerárquicos, la movilidad funcional, la polivalencia y la rotación del personal. Es fundamental, también, la creación de equipos de trabajo interfuncionales para dar solución a los problemas y poner en marcha nuevos proyectos. Cada Plantilla tiene una forma distinta de hacer participar a sus Funcionarios e involucrarlos en sus objetivos.

Hay quien premia la aportación de nuevas ideas, experiencias que se estén aplicando en otros colectivos -públicos o privados-, con buenos resultados. Los valores que constituyen el crecimiento y la renovación de un colectivo profesional son la innovación, el aprendizaje, la colaboración, la flexibilidad, la motivación, la desjerarquización y la transparencia.

A modos de ejemplo, se me ocurre que, se podría disponer de un buzón de sugerencias, de ideas, abierto a la participación de todos los Policías. Estos tendrían la oportunidad de exponer en un lugar de la Jefatura -donde todos podamos leer y escribir- lo que creamos interesante para la mejora del servicio, sirviendo este método para transmitir conocimientos y lo más importante, de instrumento de comunicación interna, entre todos los componentes de la Plantilla. Estando en principio invitados a participar todos los Funcionarios de la Plantilla que lo deseen transmitir sus conocimientos al resto de compañeros. A posteriori, y como reconocimiento a esta labor los propios Policías votarían la/s mejor/es idea/s más interesante/s.

Pretendiendo estimular un buen clima innovador y de compañerismo que favorezca la creación de una buena Organización, en definitiva MOTIVAR A LOS TRABAJADORES que forman esa Plantilla.

V. Motivar a los Trabajadores

Los rendimientos en el trabajo aumentan cuando éste se corresponde con la cualificación de quienes lo realizan. Del conjunto de trabajadores de Policía Local, algunos ponen el alma y otros hacen lo justo o incluso menos. Unos no tiene más ambición que la llegada de la nómina a fin de mes, otros se preocupan de formarse y promocionarse; los primeros están desmotivados, los segundos todo lo contrario.

Entendamos por MOTIVACIÓN, aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto. A mi personalmente -y seguramente a otros muchos de mis compañeros-, me motiva estar en una Jefatura bien organizada, realizar actividades dentro de mi trabajo diario que me llenen, que nos reconozcan el esfuerzo y el trabajo bien hecho, tener algún tiempo para intercambiar opiniones con los compañeros y que los mandos no se entretengan con tonterías que no llegan a ninguna parte.

Todos sentimos en algún momento de nuestra vida profesional la necesidad de agradar y buscar la aceptación de los demás -yo personalmente lo he logrado fuera de mi Jefatura…-, conseguir resultados y objetivos cada vez más satisfactorios. La expectativa de un ascenso -muchas veces bien merecido por el quehacer diario- es determinante a influir y controlar, con ganas de ganar prestigio ya que en muchas ocasiones nos dejamos los (…) en el trabajo; y fuera de él.

Las condiciones de trabajo, las relaciones con los superiores, colegas y compañeros, son factores que reducen la insatisfacción, mientras que el rendimiento y el éxito, el reconocimiento, el trabajo diario, las responsabilidades, el progreso y la creación son factores motivadores.

Cualquier trabajador se esforzará más en el trabajo, si se nota que su esfuerzo personal va a producir un elevado rendimiento laboral, si cree que hay posibilidades de que ese buen rendimiento le conduzca a los objetivos y resultados deseados y siento éstos como algo positivo y atractivo. La motivación no sólo se da por el componente retributivo sino también, y quizás más importante, por el RECONOCIMIENTO PERSONAL.

Es importante estimular a los Funcionarios. Es fácil, para cualquier Policía, trabajar bien cuando cuenta con el apoyo y el respaldo de sus superiores, pero también es evidente que trabajaría mejor y con más entusiasmo cuanto este apoyo y este respaldo lo reciba EN VIVO Y EN DIRECTO, con ocasión de la vigilancia de los servicios o en el seguimiento de su trayectoria profesional.

Este estimulo ha de servir a cuantos vestimos el uniforme del Cuerpo de Policía Local, con orgullo; para trabajar, aún más si cabe, con mayor esfuerzo y dedicación, en beneficio del bienestar, paz y seguridad de nuestros ciudadanos (nuestros clientes).

Y para una mejor realización de este nuestro trabajo, convendría detenerse a reflexionar sobre el qué y el cómo de lo que venimos haciendo, en nuestra labor diaria. Con esta reflexión y con el diálogo surgirán sin duda, nuevas ideas y nuevos proyectos que nos servirán para sacar el máximo rendimiento al potencial de medios humanos y materiales con los que contamos, así como a refortalecer esta nuestra profesión y crear nuevos lazos de amistad.

VI. Horarios Eficaces

El tiempo, lo queramos o no, afecta directamente a la productividad, así que se deberían establecer prioridades en la realización de los servicios que tengamos encomendados. Por ello, una buena gestión de este activo nos ayudará a elaborar un trabajo de calidad (CALIDAD 10).

Los factores que contribuyen a un deficiente manejo del tiempo -pérdida de éste- y que son directamente atribuibles al Mando -Jefes de Servicio-, es la falta de resolución, es decir, diferir de la solución de problemas, la carencia de planificación, la incapacidad para trabajar en equipo y delegar, no establecer prioridades, cambiar continuamente las prioridades y la inflexibilidad. Hay otros factores sobre los que los propios Mandos contribuyen a una deficiente gestión, de ese bien tan preciado llamado tiempo, siendo la desinformación respecto de a las nievas normas. También son factores exógenos el trabajo conjunto con otras Unidades o con otros Turnos, por los retrasos de otros, lo que se llama cuello de botella.

Los buenos gestores establecen siempre objetivos claros para la realización de sus actividades. Es necesario que se fijen tareas, estableciendo, estableciendo prioridades, desglosar tareas en Programas de Trabajo delegando aquellas tareas que lo permitan.

Habrá que revisar la Agenda diariamente y cambiar prioridades en caso necesario. Debe perseguirse el conseguir algo cada día. Por poco que sea. Es aconsejable, dedicar un período del día a leer la nueva normativa legal. Tirar, referir, actuar sobre…, archivar, etc. No debemos olvidar el potencial que tenemos con las nuevas tecnologías, para realizar las consultas. Los síntomas de la falta de gestión son la vacilación crónica entre alternativas desagradables, la fatiga y la apatía tras muchas horas de actividad no productiva, el incumplimiento constante, la sensación de tener que hacer casi siempre lo que no se desea. Por ello habrá que fomentar con mayor insistencia las REUNIONES DE TRABAJO.

VII. Las Reuniones de Trabajo

Las reuniones de trabajo son una técnica que permite que los Policías con Objetivos comunes intercambien información y lleguen a compromisos colectivos para conseguir metas. Procurando que en ellas se aporte documentación a los asistentes, así como una Orden del día. Existen varios tipos de reuniones, la más simple es aquella en la que su conductor se limita a informar sobre Órdenes, Circulares, Instrucciones, etc.; los asistentes únicamente piden aclaraciones -en cuanto a las maneras de intervención, directrices, etc.-. Otro tipo de reunión es la que se convoca para recabar las opiniones de los participantes, fomentar un clima de confianza mutua en un ambiente de comunicación favorable, mostrando interés por el/los asunto/s a tratar en la propia reunión y, no menos importante, sobre la situación personal o profesional de los trabajadores. Evitar en ellas demostrar actitudes amenazantes. Demostrando que en las reuniones de trabajo todos los participantes tienen voz y voto.

El moderador deberá procurar que intervengan todos, o la mayoría de los asistentes, no tomando partido por ninguno de ellos, no ridiculizando a nadie. Hay que tener claro que en grupo se llega a mejores soluciones que de forma individual. Se deben debatir los Objetivos propuestos, métodos de trabajo y sobre todo la ORGANIZACIÓN de la Plantilla, proponer nuevos métodos de trabajo. Existen problemas de orden psicológico que dificultan la producción de la Plantilla: el desinterés, el acaparamiento de la discusión, las rivalidades, etc.

El moderador debe, evitar la falta de confianza, resolver conflictos y aclarar las equivocaciones, su papel consiste en lograr que el grupo de trabajo cumpla sus Objetivos, utilizando para ello las técnicas descritas anteriormente y que van desde el suministro de información, las aportaciones individuales y la motivación de los componentes de la Plantilla. Dicho en otras palabras, la misión del Director de la reunión es aprovechar la experiencia del grupo, estimulando y guiando hacia Objetivos comunes; en definitiva hay que ESCUCHAR LA VOZ DEL POLICÍA.

VIII. Escuchar la Voz del Policía

El grado de satisfacción de los Policías es algo que todavía se debe considerar como algo prioritario en las Plantillas, no debemos olvidarnos nunca a éste potencial humano. Estas -Plantillas saben que…- se ven obligadas, en bastantes ocasiones a realizar su trabajo en malas condiciones, en algunos casos no están satisfechas o no se sienten identificadas. Un conjunto de Policías motivados y comprometidos constituye un factor determinante en el éxito de cualquier Jefatura.

El rendimiento de muchas Plantillas se mide por un indicador que expresa la satisfacción de los propios Policías. Este indicador se elabora, a partir de Encuestas de opinión realizadas entre los propios interesados que además se han convertido en un mecanismo casi imprescindible, mediante el cual la voz del colectivo de trabajadores se oye y escucha en las altas instancias de la propia Organización policial.

Las actitudes de los Policías son especialmente críticas hacia el uso que hace la Jefatura del reconocimiento y de las recompensas no económicas, ya que el sueldo guarda proporción, creo que más que suficiente, con el trabajo realizado, así como que algunos creemos que este tipo de Jefatura no hace una buena labor cuando en ningún caso está equiparando el sueldo con el rendimiento realizado por alguno de sus miembros. Por tanto, habrá que lograr un buen CLIMA ORGANIZATIVO Y LABORAL.

IX. El Clima Organizativo y laboral

El clima en la Unidad tiene mucho que ver con el rendimiento de los Equipos de Trabajo o del conjunto de la propia Jefatura. Los mandos -algunos, no todos, afortunadamente- tienen tendencia a dirigir con un estilo coercitivo, mediante el “hazlo como yo lo hago” -imitativo y mal-. Incluso alguno, el más osado recomendaba a alguno de sus subordinados “en donde estuvieres, haz lo que vieres”. El inferior en rango- se pasa gran parte de su jornada laboral siguiendo como un perro faldero a su superior.

Hay que tener una visión más concreta (desempeñar un estilo orientativo), a mantener buenas relaciones con los diferentes miembros de la Plantilla, a pedir opiniones (participación) y preocuparse por el desarrollo y aprendizaje de sus colaboradores. La gran diferencia existente entre ambos puntos, es que, los Turnos rinden menos de lo que podrían hacerlo si el clima de trabajo fuera el adecuado.

Los Jefes apenas conocen las opiniones sobre el clima de trabajo del Equipo que lideran, no les interesa nada la opinión de sus subordinados, que en definitiva son colaboradores suyos. Los cuatro elementos que favorecen el éxito de la Organización son:

a) los buenos resultados, 
b) la información, 
c) el saber manejar la información y 
d) el saber utilizar las relaciones profesionales.

En la época en que vivimos, es bueno hacer Benchmarcking o lo que es lo mismo comparar lo que hacemos con lo que hacen los mejores, en un afán de superarnos a nosotros mismo, así el resultado sería más positivo para crear un mejor clima de trabajo. El colectivo gana en todos los campos: flexibilidad, responsabilidad, claridad, espíritu de equipo, etc.

La derrota en responsabilidad y claridad pone de manifiesto que los subordinados echamos de menos una mayor delegación de funciones que, por otra parte estamos preparados para desarrollar -ansiamos un poco más de responsabilidad-. Queremos que se nos trasmita y comuniquen datos sobre nuestro quehacer diario y cómo contribuye nuestro Departamento (Concejalía) a nuestras peticiones, requerimientos, etc. También queremos que se valore nuestro trabajo -saber si está bien o mal hecho-.

Y si el rendimiento del Equipo es el adecuado para las necesidades del conjunto. Sobre la responsabilidad, que voy a decir, que no se sepa, ya que por delegación de los Mandos hacemos mucho más de lo que se nos pide. El/los Jefe/s son o deberían ser los primeros en remangarse y ponerse a trabajar codo con codo con sus subordinados. La capacidad de liderazgo de los Mandos constituye una oportunidad para mejorar el rendimiento sin aumentar los efectivos ni los recursos.

Para lograr que mejoren estos, nuestros Mandos, han de tener voluntad de cambio, ver donde están las mejoras. Ningún líder mejora si no quiere. El llamado clima laboral es uno de los factores más importantes que influyen en el rendimiento de los Funcionarios y en la productividad.

El mundo laboral (funcionarial) también tiene sus partes meteorológicos: las Encuestas de Clima Laboral. Estas son cada vez más utilizadas por los Departamentos de Recursos Humanos para pulsar e impulsar el ambiente de una Organización. Normalmente, sus resultados se pueden intuir, pero en algunas ocasiones las encuestas sobre el clima laboral dan auténticas sorpresas, proporcionando datos muy útiles sobre el funcionamiento real de la propia Organización. Y sobre todo, mide la temperatura anímica de los empleados de la Jefatura y su grado de adaptación a las condiciones de trabajo.

El concepto de Clima Laboral, puede ser definido como “el conjunto de factores de todo tipo que afecta al trabajo diario de la Organización y las expectativas de los trabajadores”; un halo que impregna a la Jefatura y que influye, para bien o para mal, en su rendimiento.

Las Encuestas de Clima Laboral fotografían ese estado de ánimo laboral y proponen soluciones a los problemas descubiertos. Permiten a los Directores de Servicio invertir recursos teniendo en cuenta la opinión de los empleados -los propios Policías-. Uno de esos Objetivos es que el trabajador sea sincero, que hable sin tapujos, sobre los problemas que se dan en la Organización.

Lo que se busca con una Encuesta de Clima es, que el Policía diga claramente, entre otras muchas cosas qué aspectos mejorarían en su propia Jefatura, con el ánimo de prestar a los vecinos -nuestros clientes- un SERVICIO DE CALIDAD 10.

X. El Policía del Mes y/o del Año

El reconocimiento público de los Policías que han destacado en el desempeño de sus funciones, en la aportación de iniciativas, etc.; es positivo. Los jefes o los propios compañeros nominarán al o a los Policías que consideren que han destacado durante un período determinado. Esta práctica es una forma de exponer los valores de los compañeros que de forma continuada consiguen resultados que superan con creces las expectativas del trabajo que realizan.

Esta práctica puede hacerse a través del Tablón de Anuncios (Tablón de Ordenes de Servicio) u otros Paneles colocados en cualquier parte destacada de la Jefatura, para información general de la Plantilla.

En un segundo plano y por ello no menos importante, sería que el Departamento de Recursos Humanos (Concejalía de Personal, y/o de Régimen Interior), recordara a la Jefatura que hay que nombrar al o a los Policías más destacados.

Existiría para ello un Comité de Designación (para que estas no fueran arbitrarias), el cual revisaría las nominaciones, seleccionando las más adecuadas. Si un Policía se convirtiera en el sobresaliente del mes o del año; haría que más de uno se sintiera reconocido, halagado y valorado en su labor. Los Policía destacados, serán así un modelo, un ejemplo a seguir por el resto de los componentes de la Plantilla.

Reconocer explícitamente a los Policías que destacan es algo factible, si se hace cuando está muy claro que ha actuado de forma notable. Dentro de la Plantilla, me consta que hay Policías que pueden calificarse de extraordinarios profesionales -ellos y nosotros sabemos quienes son-.

Cuando un compañero hace un trabajo que está más allá de las expectativas de cualquiera, es legítimo que se reconozca su labor e incluso se le premie. Para detectar un buen desempeño en el Servicio, cabría fijarse también en los límites del puesto que ocupa el galardonado.

Lo recomendable es alentar de manera constante la idea de que la Jefatura o el propio Ayuntamiento, valore a los Policías que traen su humanidad, profesionalidad, etc.; preocupándose de su lugar de trabajo y como no del municipio al que sirven, procurando mantenerles en un ETERNO APRENDIZAJE.

XI. El Eterno Aprendizaje

Las nuevas tecnologías y los nuevos métodos de delincuencia exigen nuestra FORMACIÓN a través de Planes de Formación continua (o te mueves o caducas). Por tanto, un profesional que se precie, o se recicla y se forma, o desconocerá las nuevas técnicas que se utilizan (MÁS FORMACIÓN, MÁS PROFESIONAL). El descuido por la Jefatura de su potencial humano determinará su encopetamiento, su caducidad.

El fundamento de la formación continua es precisamente que la propia Jefatura y los trabajadores puedan contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación al entorno.

La formación práctica adaptada a las necesidades de la Jefatura, la superación de los problemas de participación de los trabajadores y la selección de las entidades colaboradoras con calidad demostrada son algunos de los criterios seguidos en el diseño de sus Planes de Formación Continua.

Hay cuestiones a mejorar. Por ejemplo, la creación de grupos de nivel de conocimientos homogéneos para conseguir mejores resultados, la concentración en un período de tiempo limitado del Plan de Formación y el reconocimiento externo de la Formación. Mejorar las competencias profesionales del personal, ya sea para mantenerles en su puesto de trabajo o para una promoción interna, constituye un Objetivo permanente en todos los Planes de Formación.

Un porcentaje elevado de la formación es de carácter interno, y se imparte en el puesto de trabajo o en Centros de Formación. El resto se imparte por profesionales externos para acciones concretas o desarrollar Planes completos en determinadas áreas.

Tenemos que tener claro que la Formación y el reciclaje son claves para el éxito profesional, por lo que es necesario dedicar más horas a la puesta al día de los Policías. Esto lo deseamos, ahora más que nunca, recibir y aportar nuevas ideas e innovaciones, aprender a partir de las experiencias de otros profesionales, e incluso de otros Cuerpos de Seguridad, porque no; así como tener la oportunidad de consultar a técnicos especialistas.

La Formación es un elemento fundamental que explica el éxito profesional, por tanto es de elevada importancia. Por lo que se deberían dedicar más horas a la Formación. Si los Policías no pueden desplazarse a sus respectivas Academias de Policía (o estas han cerrado sus puertas, como en el caso de la Comunidad de Madrid); habrá que acercar los Cursos, Seminarios, etc.; lo más cerca posible a estos profesionales, con el fin de poder acceder cuanto más personal sea posible, y evitar así los problemas de reciclaje, entre los componentes de una Plantilla

XII. Problemas de Reciclaje

Hay profesionales que no tienen una relación tan clara con unos estudios superiores. Es el caso de algunos -cada vez menos- Agentes de Policía y otros profesionales que, bajo distinta denominación, desarrollan actividades muy concretas para mejorar la calidad de vida de una zona determinada.

Si a ello se añade que se trata de una profesión en constante cambio atada a financiación pública, y que exige a sus profesionales reciclaje continuo; el problema es de principio. Es complicado definir las necesidades que tiene un colectivo profesional y que engloba un buen número de funciones.

Esto es preocupante si se tiene en cuenta que la profesión está sujeta a constantes cambios, según las necesidades de cada territorio y la financiación disponible. Necesidades generales básicas, que varían según el grado de responsabilidad del profesional y el tipo de Organización. Es necesaria una Formación complementaria general, que sin embargo, varía según a quien se le pregunte. Los expertos consideran necesario fortalecer teóricos y metodológicos -política y gestión-, mientras que los propios trabajadores son más prácticos y reclaman “herramientas” para afrontar el día a día.

Deberíamos recibir más Formación en materia de planificación y decisión, los conocimientos requeridos serán sobre investigación, diseño de Proyectos y Campañas, redacción de Informes, gestión de equipos, o idiomas, entre otros. Y si lo que desempañamos es una labor muy específica, estaríamos obligados también a adquirir conocimientos concretos. Lo mismo ocurre en función de dónde se ejecute el Programa, área rural o urbana. Estas exigencias provocan que los Agentes deban acreditar experiencia y Formación continua incluso de reconocimiento en el Organigrama del Ayuntamiento para el cual trabajamos.

Como solución a estas dificultades, los Módulos de Formación serán cortos y además se ha de generalizar la asistencia técnica individual, el intercambio de experiencias y los Programas de Formación a distancia que permiten ajustar horarios a las necesidades personales y del servicio. Y, sobre todo, que estas enseñanzas estén “certificadas” con un título reconocido que sirva para convocatorias de empelo y promoción.

XIII. El Estrés, Sindrome contra la Productividad

Una gran cantidad de trabajadores considera que el estrés nos afecta a la salud y que además supone una amenaza para la productividad. Sorprendentemente, para determinados Directores de Servicios se estima que el desempeño laboral al que estamos sometidos no se ve especialmente afectado por este fenómeno, sino que son áreas como la del ocio, la salud y la propia familia las principales afectadas.

Aunque al principio el estrés nos ayuda a responder más rápida y eficazmente a situaciones que lo requieran, nuestro cuerpo tiene unos recursos limitados y aparece el agotamiento. Entre los efectos perniciosos del estrés en el ámbito laboral, se encuentra el absentismo laboral, las relaciones laborales pobres, el mal clima en la Jefatura, el antagonismo con el trabajo, la falta de satisfacción en el desempeño del empleo y la mala productividad.

Relacionado con el estrés laboral aparece el síndrome del BURNOUT o del quemado, presente sobre todo en colectivos como el de Médicos, Bomberos, Policías, Equipos de Rescate, etc.; si tenemos en cuenta que las Administraciones quieren obtener el mismo nivel de productividad con menos gente cada vez, es cuando aparecerá este síndrome.

Acabar con ello requiere un cambio de mentalidad tanto en los trabajadores como por parte de la Administración. Un alto compromiso hacia la Organización implica trabajar muchas horas. Un trabajador, nunca o difícilmente se sentirá quemado si la propia Jefatura le hace saber sus Objetivos y resultados y cómo puede contribuir a éstos, si confía en él y comparte sus éxitos.

XIV. La Táctica de Aprender de los Mejores

Aprender de los mejores, esa es una buena táctica para progresar y competir. Sin embargo, no es una tarea ni fácil, ni simple. Anteriormente mencioné el vocablo BENCHMARCKING -ver Clima Organizativo y Laboral-, es un sistema basado en la comparación, revelándose como una buena técnica para mejorar la productividad. Este es un procedimiento de comparación para incrementar la productividad, una técnica de identificación de las mejores prácticas y de las mejores experiencias ajenas y un proceso que quiere conocer la posición competitiva de los trabajadores dentro de las propia Organización.

Es obligatorio preguntarse cuándo es conveniente que un colectivo aplique este sistema a su forma de trabajo. Lo ideal sería no esperar a que las cosas vayan mal para reaccionar. Una parte importante del llamado BENCHMARCKING es la recogida de datos, información; posteriormente habrá que seleccionarlos. Las fuentes de información pueden ser libros, revistas profesionales, legislación, publicaciones profesionales, etc.

XV. Participación de los Trabajadores en la Gestión de la Organización.

Existen dos caminos para involucrar al trabajador en la Organización, uno es el aumento de su responsabilidad -una pequeña minoría de trabajadores llevamos tiempo demandándolo, sin éxito-, haciéndole participar en la gestión y fomentando su contribución con ideas. Es el caso de los círculos de calidad, los distintos grupos de participación (Turnos), los Equipos de Trabajo, el cooperativismos -que no el corporativismo, que todavía hay quien los confunde- y la participación sindical, entre otras.

Pero, seamos realistas, la implantación de cualquier sistema participativo no está exento de dificultades. Requiere la existencia previa de una base que propicie el clima adecuado. La carencia de una base puede provocar reacciones negativas en los trabajadores, por entender la oferta de participación como de paternalista; frenando los modelos participativos si se cree que con ello se va a perder el control de la Plantilla.

La participación sin una adecuada gestión produce más inconvenientes que ventajas. Así como que la precariedad laboral, en ningún momento favorece la participación. En acometer un plan de participación implica un notable esfuerzo, tanto económico cono formativo.

XVI. Ideas con Premio.

Cada Jefatura, cada Cuerpo de Seguridad tiene una forma distinta de hacer participar a sus trabajadores o involucrarlos en sus Objetivos estratégicos. Las hay que premian la aportación de ideas, de experiencias que se puedan aplicar con resultados positivos.

Los valores intangibles constituyen el motor del crecimiento y de la renovación, además de representar la menor garantía de futuro. Tales valores son: innovación, aprendizaje, colaboración, flexibilidad, motivación, desjerarquización y transparencia, entre otros. Esta forma de gestión trata de favorecer la generación de ideas, el aprendizaje de otras experiencias, el fomento de capacidades, etc. En esta forma de ver el trabajo, estarían invitados todos los componentes del Cuerpo que quieran transmitir sus conocimientos personales y profesionales.

XVII. El Reto de Adecuarse al Puesto de Trabajo.

La técnica de adecuación al puesto de trabajo pretende incorporar a un determinado destino a la persona que tenga las características más adecuadas para desempeñarlo, con las mayores garantías de éxito, esto redundará tanto en el Policía, como en la Administración y lo que es más importante en los ciudadanos.

De ahí la importancia de cuidar los procesos de selección y promoción del personal. Si un trabajador no está interesado o no tiene los conocimientos y capacidad adecuados al puesto de trabajo que va a desempeñar, no se conseguirán resultados eficaces por muchas técnicas de motivación que se quieran emplear.

Una parte importante de Empresas privadas que hasta ahora han venido aplicando esta técnica, lo hacen con personas que tiene “los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente”; para desarrollar con garantías el puesto de trabajo al que ha sido destinado. Otras están retirando de sus Manuales los de “experiencia”, sustituyéndola por “actitudes” (mérito y capacidad, que algunas veces asustan tanto). No nos engañemos con la antigüedad, ésta no es sinónimo de capacidad.

Hay que procurar que dentro de los que cabe el Policía pueda sentirse a gusto. Si el sistema se lleva a cabo con el Objetivo de desarrollar a las personas, éstas van a estimularse al notar que su trabajo es tenido en cuenta, se reconoce lo bien hecho, se indica dónde es posible mejorar, se hacen planes para el futuro, el Funcionario no es un número más, la Organización conoce -o debería conocer- a cada uno por lo que hace y se preocupa porque cada uno se sienta a gusto, confiado y motivado haciendo su trabajo, ya que tiene el apoyo necesario. En estas condiciones, los trabajadores estarán dispuestos a comprometerse con nuevos retos, nuevas expectativas de futuro. Habrá que procurar de alguna manera, RETENER A LOS MEJORES.

XVIII. Retener a los Mejores

Cada vez es más difícil, que en determinadas Plantillas, se retenga a los mejores Policías, estos buscan -buscamos-, mejoras -no económicas- para cambiar de municipio. Y por lo tanto, se hace también difícil encontrar buenos profesionales en determinadas Plantillas de Policía Local.

Las Plantillas, lo quieran o no, necesitan de Policías con experiencia en diferentes áreas, independientemente de su formación. Estos son los que engordan las estadísticas, son los que sacan en trabajo a diario, son el punto de apoyo de otros componentes del Cuerpo y son también el punto de mira de sus críticas.

Para retener a estos profesionales, creo que es más que necesario transmitirles, por parte de la propia Jefatura su confianza y darles a conocer los planes de la Organización, los Objetivos a cumplir.

En estos momentos hay que exigir una buena formación, pero se ha de valorar más la trayectoria profesional y lo que interesa es que ésta tenga continuidad y coherencia. Para conseguir poder retener a los buenos profesionales, los Ayuntamientos a través de sus respectivas Jefaturas, deben esforzarse por trazar atractivos planes de intervención. Los profesionales buscamos con mayor interés una coincidencia entre nuestras aplicaciones profesionales y el Proyecto de la Organización.

Aunque bastantes profesionales se sienten satisfechos en sus puestos de trabajo, una parte de ellos, por lo general, los más valiosos, están dispuestos a cambiar de municipio -como ya hemos advertido-. Para evitarlo, la mejor receta es escucharles hasta llegar a comprender los factores que les motivan.

Los profesionales valoramos en primer lugar la calidad de nuestros superiores y luego nos preocupan aspectos como la falta de organización y el escaso cumplimiento de las expectativas. Los profesionales queremos que se nos trate, no como los únicos profesionales de la Jefatura, pero sí como unos buenos profesionales, es decir, aspiramos a que se comprendan nuestros factores individuales de motivación.

La mejor receta para retener a los mejores, a los más valiosos es dejarles hablar y escucharles, algo que aún es poco frecuente dentro de algunas Jefaturas. Además, en muchas, desgraciadamente, no han identificado todavía siquiera donde están los verdaderos talentos.

A los empleados cualificados, las Organizaciones tienen que tratarles como harían con sus clientes, es decir, con la máxima atención, respeto y cuidado. Las únicas herramientas para evitar que el empleado se marche, es ser flexible, atender sus necesidades y ofrecerle formación continua durante su trayectoria profesional.

El capital humano, es diverso y hay que gestionarlo a la carta, de manera individual, pata tener éxito. Hay que tener en cuenta que es el trabajador quien tiene el conocimiento, es decir, el poder. En este sentido el sueldo no es tan determinante, frente factores de tipo emocional, como la capacidad de la Jefatura para hacer que el trabajador se sienta involucrado y apoyado. Hay que tener claro que EL SUELDO NO LO ES TODO.

XIX. El Sueldo no lo es Todo

Esta claro, bajo mi punto de vista, que los profesionales cualificados valoramos más factores diferentes a la retribución económica para aguantar en determinadas Jefaturas. Otorgar retribuciones variables dentro del paquete salarial de todo tipo de empleados, resulta que uno de sus presuntos beneficios -fidelizar al trabajador- difícilmente se consigue por esta vía.

Las razones varían en función de factores como: los valores de liderazgo, el MANAGEMENT, en definitiva, cómo ven las posibilidades de desarrollo el Proyecto de Empresa y la calidad de las alta dirección constituyen el principal pilar sobre el que se asienta la satisfacción de los profesionales cualificados y, por tanto, su anclaje más sólido a la Organización.

Hay que “enganchar” a los trabajadores clave. Lo importante es el valor de la Dirección y su capacidad para ofrecer un Proyecto atractivo. Los profesionales cualificados tenemos muy asumido el trabajar mucho, con sensación de agobio, e incluso la renuncia a un cierto respeto de los horarios. Apreciamos la calidad del ambiente de trabajo y buscamos un nuevo equilibrio entre la vida privada y la profesional.

Tanto vales, tanto ganas (un sueldo a medida del talento). Es la filosofía que defienden cada vez mías las Empresas privadas a la hora de diseñar sus políticas retributivas. El Objetivo es retener a los más valiosos, a aquellos que luchan por defender día a día su puesto de trabajo.

La filosofía de igual salario para el mismo puesto está perdiendo fuerza en la Empresa privada. Así que hoy en día no debería ser tan raro que dos trabajadores que trabajan en el mismo Departamento con idéntica categoría profesional, no sólo recibieran distinto salario, sino que éste se incrementara en diferente porcentaje al final del año o del mes. Y por diferencias de antigüedad o en función de la productividad. Es decir, por como contribuye cada trabajador en la Jefatura. Es lo que se denomina incremento salarial por mérito -Productividad- que puede sumarse al incremento general, normalmente pactado en Convenio (Acuerdos Colectivos) y atado a la evolución del índice de precios al consumo.

Pero ¿cómo se mide algo tan subjetivo como el desempeño del trabajo?. Normalmente a través de criterios objetivos definidos previamente por el Departamento de Recursos Humanos, Concejalía de Personal y Régimen Interior e incluso con la propia Jefatura. También, actitud, capacidad para trabajar en equipo o iniciativa, entre otros y que son medibles de alguna forma.

En los últimos años se está extendiendo el llamado “FEEDBACK 360 grados” -que no es otra cosa que la retroalimentación- (es un sistema nuevo de evaluación mediante el cual Jefes y clientes -ciudadanos- juzgan a los trabajadores), a través de los cuales cada trabajador es evaluado no sólo por sus superiores jerárquicos, sin también por sus compañeros y subordinados. De esta evaluación surge el futuro incremento por mérito, destinado a reconocer a los mejores profesionales dentro del colectivo.

XX. Trabajadores que Juzgan la Eficacia de sus Compañeros

Juzgar la valía personal y profesional de los compañeros no es un plato de gusto para los Jefes. Pero una persona responsable de lograr Objetivos a través de otros debe, necesariamente, evaluar la actuación de estos. Es un proceso de enjuiciamiento que trata de ayudar al evaluado a mejorar su cometido profesional.

Se trata de contemplar dentro de los perfiles de cada puesto unas competencias que establezcan formas de trabajar con valores como la motivación, el compromiso, la empatía, el dominio de uno mismo, el autocontrol, así como las habilidades sociales como la capacidad comunicativa o de liderazgo.

XXI. Transmitir la Experiencia

Los Policías -algunos- son reacios a compartir el conocimiento. A muchos les ha costado tiempo y esfuerzo adquirirlo y no desean que otros, que quizá se han subido al tren en marcha, se aprovechen de estos conocimientos en su propio beneficio. Cuando una Policía se marcha de vacaciones o se encuentra enfermo, sus métodos de trabajo se pierden temporalmente.

La importancia de registrar, guardar o acumular el conocimiento se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando un determinado Policía no sabe como resolver el problema que le plantea un ciudadano, pero que meses antes un compañero suyo solucionó otro similar.

Gestionar el conocimiento no es tarea simple. Es necesario que la Organización tenga un clima adecuado, que reconozca a los individuos, por lo que aportan y es fundamental que utilice la tecnología adecuada. Los conocimientos que tienen los trabajadores y que aportan valor añadido a su actividad sean conocidos por el resto de la Plantilla para que la Organización mejore su rendimiento y, por supuesto, sus resultados. Estimular, registrar y compartir ideas, así como medir y analizar su evolución.

XXII. Cualquiera puede Tomar las Riendas

El liderazgo es reconocido como uno de los componentes esenciales de las Organizaciones con éxito. Para formar a futuros líderes, el liderazgo debe ser integrado en la cultura de la Organización a través de un proceso que forme parte de sus actividades cotidianas. Las personas con potencial deben ser formadas con instrumentos adecuados, tales como el adiestramiento orientado hacia el servicio a los ciudadanos.

El liderazgo no es un don divino que tienen unos pocos, sino un arte que puede ser aprendido por muchos. Existen cinco mitos respecto de esta capacidad de las personas:

1. Es una habilidad escasa. De hecho, dicen, la tienen la mayoría, pero es utilizada por la minoría.

2. Los líderes nacen, no se hacen. La mayoría de las capacidades de liderazgo pueden ser adquiridas, sin embargo, por todos.

3. Los líderes son carismáticos. Algunos lo son, pero la mayoría no. El carisma es el resultado de un liderazgo efectivo.

4. El liderazgo se refiere solamente a la cúpula de una Organización, cuando lo cierto es que se puede dar en todos los niveles de una Institución.

5. El líder controla, dirige y manipula.

El liderazgo se alinea con las energías de la Organización y de acuerdo con los Objetivos que ésta se ha marcado. La edad o el éxito académico no es suficiente. Los criterios de selección deberían orientarse hacia todos los aspectos de la trayectoria profesional.

Es necesario reexaminar las trayectorias que los Policías han desarrollado, dentro de las Jefatura. Las habilidades del liderazgo requieren haber desarrollado determinadas experiencias en la vida profesional.

XXIII: Valorar la Inteligencia Frente al Coeficiente Intelectual

La Inteligencia Emocional es un conjunto de habilidades que permiten al individuo manejar sus propias emociones y las de los demás, de manera que resulta más fácil conseguir los Objetivos fijados. Esta capacidad resulta vital hoy para las Organizaciones que pretenden ser competitivas, porque es la manera de involucrar a los trabajadores en un Proyecto.

La inteligencia emocional puede dividirse en cinco categorías, de forma que resulta más fácil de medir a la hora de seleccionar a un trabajador o de promocionarle. Estas son:

a. Autoconocimiento.
b. Autocontrol.
c. Automotivación.
d. Reconocimiento de las emociones de los demás (empatía).
e. Cuidado de las relaciones personales (competencia social).

Para ascender en el escalafón hay que demostrar cualidades de líder y demostrar que se puede influir eficazmente sobre los demás. Además, hay que tener pensamientos positivos sobre el entorno, preocuparse por la gente y las cosas, asumir responsabilidades, mostrar comprensión por los demás, sentirse satisfechos consigo mismo y tener una vida emocional rica.

La mayoría de los procesos de cambio que emprenden las Organizaciones “fracasan” por el bajo nivel de inteligencia emocional y la escasa consideración hacia el factor humano. Se deben detectar las carencias de los trabajadores y diseñar Planes de Formación encaminados a desarrollar la inteligencia emocional individual o de la Organización.

XXIV. En Busca del Jefe Líder

Hay diferencias notables entre el líder y el jefe. El líder se cimienta sobre la autoridad personal; el jefe sobre la jerarquía. El líder inspira, estimula, mientras que el jefe ordena y exige. El líder promueve el cambio y marca el camino, mientras que el jefe lo ejecuta y sigue lo que marca el líder. Y al líder le dan poder sus colaboradores mientras que al jefe se lo da la Dirección de la Organización. Por eso, la figura ideal es la de ser Jefe-Líder.

Se ha de pasar de una dirección jerarquizada, concentrada en muy pocas personas, a otra con mayor participación de las partes; de un liderazgo en la cumbre a otro compartido; de una dirección por Instrucciones a otra por Objetivos, y de un jefe-capataz a otro jefe más servidor y facilitador. Habrá que invertir la Pirámide de mando, de tal forma que el Cabo trabajará para facilitar la labor de los Policías, el Sargento para facilitar la del Cabo y así sucesivamente.

El secretismo y el oscurantismo han dado paso, por otra parte, a una situación de mayor transparencia. Pero, sobre todo, se requiere no tanta autoridad personal o de liderazgo. El jefe tiene que ser un líder para sus colaboradores. La figura del capataz ha pasado a la historia. El “ordeno u mando” ya no es válido, ya no es efectiva. El problema de bastantes Plantillas es que tienen muchos jefes y pocos líderes.

Hay varios aspectos claves en la dirección de las Plantillas. Entre ellos, simplificar y centrarse en lo importante, ser generador de cambios, tener capacidad de liderazgo, decidir y ejecutar correctamente, medir y controlar el progreso, orientarse hacia las oportunidades y motivar.

En el ámbito directivo, lo más difícil no es cambiar las técnicas sino transformar las actitudes y mentalidades. Por ello, todos los procesos de gestión del cambio, motivar a los trabajadores entusiasmarles en un Proyecto integrador, son tareas de una cierta complejidad que requieren paciencia y sentido común.

El gran fallo es que hay muchos jefes que no tiene unos Objetivos marcados, claros, no saben hacia donde van; ni tampoco miden con rigor las actividades que realizan. No saben con claridad lo que quieren. Hay otros que confunden medios con fines, y unos cuantos están a la espera de lo que se les diga.

El jefe de nuestro tiempo tiene que tener unos Objetivos claros. Además, ha de tener un Proyecto profesional y ser capaz de visualizar con antelación las metas a lograr. El día a día les hace perder con frecuencia los horizontes y les lleva a no distinguir lo principal de lo secundario, lo importante de lo urgente. Para ello, es necesario tener capacidad de síntesis, conocer las calves y actuar por prioridades.

XXV. Fluidez en las Comunicaciones de la Plantilla

Se debe evitar por todos los medios el utilizar los mensajes internos sólo en momentos de crisis, porque así, lo único que se conseguirá es perjudicar la credibilidad futura de la información que vaya llegando a los distintos miembros de la Plantilla. Comunicación sin interrupciones.

Hoy porque nos interesa facilitarnos información (Legislativa, Circulares internas, Protocolos de actuación, etc.) y mañana me olvido de ella. Esta práctica, bastante extendida, es la mejor forma de reducir la credibilidad de los Funcionarios en la Organización a la que están adscritos. Es preferible ir facilitando poca información, pero continuada, que hacerlo a borbotones. Y es que la comunicación interna es todavía una asignatura pendiente para una mayoría bastante importante de Jefaturas.

Es imprescindible involucrar a los mandos. Sin ellos, la información no fluirá hacia los Policías. Quizá sea éste el motivo por el que la Organización tiene dificultad para conseguir la fluidez en sus comunicaciones internas.

El mayor enemigo de la comunicación es el rumor (y de eso están los pasillos llenos). Pero éste se produce porque la Dirección de la Jefatura no da información veraz a sus Policías, o porque la utiliza sólo en momentos críticos.

Si se utiliza la información sólo en momentos de crisis se quita a la comunicación su esencia máxima: la CREDIBILIDAD. Por todos es sabido que la Dirección de la Jefatura no está necesariamente formada por un grupo de Policías “santos”, pero, sin embargo, sí debe existir un compromiso de información si se pretende fidelizar a los empleados, motivarles y hacerles cómplices de los Objetivos a alcanzar.

Hay que evitar la manipulación de los mensajes, dejar de lado a las “Celestinas”. Si desvestimos el mensaje de credibilidad, no conseguiremos los efectos positivos de comunicación. Los trabajadores perciben con facilidad una información engañosa o manipulada; a la segunda ocasión, pasarán de la información que procede de la Dirección. Y de esta manera la Organización habrá cometido el mayor de los errores: invadir cualquier canal de comunicación durante un largo período. Recuperar, de nuevo, la confianza cuesta. “La credibilidad se gana cada día y se pierde en un minuto”.

No se puede pasar de la sequía de la información a la saturación. Es decir, ni comunicación sin interrupción, ni exceso de comunicación porque también los Policías deben adaptarse paulatinamente a la recepción de información. Les resultaría extraño, además, que una Organización que durante mucho tiempo no ha informado de nada, pase de golpe a inundar los Tablones de Anuncio, los canales de comunicación.

En realidad las políticas de comunicación interna no tienen otro sentido que el sentido común -que dicho sea de paso, es el menos común de los sentidos-. Por otro lado, existen resistencias a facilitar información porque “reduce la cuota de poder”. Es un mecanismo que necesita “engrasarse”.